跨国公司人力资源管理的特点是什么

1. 跨国公司人力资源管理的特点是什么

跨国企业人力资源管理是指跨国企业对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳等过程的管理。实际上,跨国企业人力资源管理与国内企业人力资源管理的基本框架没有改变,比如,国内企业人力资源管理与跨国企业人力资源管理的研究的基本内容都是关于招聘选拔、培训开发业、绩评估和激励酬劳等内容的管理。但是,在对这些内容管理的过程中,跨国企业人力资源管理又有其特殊性,只有清楚的认识到了这种特殊性,才能在跨国企业人力资源管理过程中使管理更具针对性,从而促进管理的有效性。
跨国企业人力资源管理相对于国内企业人力资源管理,主要表现出以下四大特征:
1.人力资源管理的跨文化性在跨国企业中,由于来自于不同国家的成员所处的文化背景不同,那么在行为方式上、价值观念上和管理理想上都会存在很大的差异,而这些差异的存在常常会使得企业中的管理者之间,管理者与员工之间以及员工与员工之间发生矛盾和冲突,从而使得工作效率下降。因此,在跨国旅游企业人力资源管理中更加关注员工之间的跨文化的沟通问题。而对于跨国企业人力资源管理者来说,明析企业中的文化差异所在,是做好人力资源管理工作的必要条件。跨国企业内部的文化差异主要表现在以下几个方面
 (1)语言和行为方式上的差异由于不同文化背景的人对相同的象征符号所表达的意义可能大相径庭。就打招呼而言,中国人习惯用“您上哪儿去?”“您吃了吗?“”去上班?”等话语来打招呼。“您上哪儿去?”这样的问候美国人会认为侵犯了他们的个人隐私。你吃了吗?对他们来说好像是一种邀请对方吃饭的暗示。中国人的打招呼语喜欢用与个人十分相关的语言,在中国文化中,这是表现对对方关心的一种方式。而西方人喜欢用与个人无关、不会引起麻烦的话语来打招呼。如“,Hello!“”How are you?”等用语。
 (2)价值观的差异价值观是指人们对事物的看法与评价。以美日两国对待个人价值上的差异为例,在美国,人们认为个人是最重要的,个人幸福比群体幸福更有价值;在日本,人们认为个人应该服从集体和组织,强调集体和组织的重要性。再以不同国家对待权力认识上的差异为例,墨西哥、法国、印度、菲律宾等国家,有严格的等级观念,在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大,上司有较大的权威,不易接近;相反,在奥地利、以色列、丹麦,人们认为人彼此是平等的,等级制度只不过是所任职务不同而己,在企业中上下级感情差距小,下属很容易近并敢于反驳上司。
(3)经营管理思想的差异不同的文化产生不同的经营管理思想,而经营管理思想的不同则让员工难以接受对方的政策与管理模式。西方大多数企业讲求互利、效率、市场和应变的思想,重视长期行为。在决策上,西方企业倾向于责权明确的分散决策,实行独立决断和个人负责。与此相反,我国国有企业习惯于集体决策,在决策时常常拟定十分详细的方案,征求多方意见后进行修改和选择,然后再制订实施程序、细节安排和计划考核的办法。日本企业的管理人员讲究权威,喜欢独断;而美国企业的管理人员提倡民主,鼓励参与。发达国家管理人员主张竞争和拉开工资差距;发展中国家的管理人员则强调稳定和缩小工资差异。发达国家的管理人员注重时间准时性、紧迫感和利益关系;亚洲许多国家管理人员则没有紧迫感,而且注重人际关系。发达国家管理人员偏爱高风险、高收益的决策效果;发展中国家的管理人员则比较保守。欧美国家管理人员讲原则,但上下级联系紧密;亚洲一些国家管理人员讲人情,但上下交往保持一定距离。
2.管理人员选拔途径的多样性对于国内企业来说,管理人员选聘的途径主要有两个,即企业内部提升和企业外部招聘。管理人员选聘的途径要更加广泛和更加复杂。跨国企业选聘管理人员通常是跨国界的,管理人员来源主要有三种途径:从本国外派、从东道国公民中选拔和从第三国中聘用国际化专职经理人。从本国外派是指具有国公司母国国籍外派到海外工作的管理人员,也称为外派人员。例如,德国西门子公司雇用德国管理人员派往在中国的子公司。从东道国公民中选拔是指跨国公司在东道国中选聘的当地人为海外公司的管理人员。例如,美国福特汽车公司在英国的子公司聘用的英籍经理。从第三国中聘用国际化的专职经理人是指跨国公司选聘的具有第三国国籍的专门从事跨国企业经理工作的管理人员。例如,德国汉莎集团在北京的凯宾斯基国际饭店聘用的是奥地利籍经理。由于跨国企业选择管理人员途径的多样性,使得跨国企业人力资源的管理者要对跨国企业管理人员选择途径的做出正确的决策。为了决策的正确性,必须对跨国企业管理人员选拔的各种途径的利弊有明确的认识。只有掌握了各种选拔途径利弊所在,才能在对跨国企业管理人员的选择途径做出正确的决策。以下是对三种途径的利弊分析。
(1)从本国外派管理人员的利与弊有利的一面:由母国外派管理人员,有利于母公司与海外子公司的沟通与控制;有利于保守商业秘密,保护企业的专有技术;维护母公司的利益,降低经营风险。本国派出的管理人员熟悉母国公司的情况,熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况;母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。不利的一面:母公司的管理人员不熟悉东道国的环境,与东道国有文化、宗教、观念上的差异,与员工的沟通受到影响;母公司的管理方式可能不适应东道国企业,易产生矛盾,需要较长时间的磨合期。另外,由本国外派管理人员,会使企业增加很大的管理成本。因为外派一名管理者携带家属去国外,每年所花费的费用大约是他基本工资的3倍左右。如果外派人员在任期未完成前就回国,那么不仅会增加公司的费用还有重新安置的花费。而且还会给其他雇员造成很大的打击。除此之外,由于派给驻外人员的任务没有完成,还会给企业造成很大的经济损失,并且贻误商机。
(2)从东道国中选拔管理人员的利与弊有利的一面:当地人员对国本商业结构、法律、人们的习惯很熟悉。因此,可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍;有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通;熟悉当地的经营环境,减少决策失误;符合东道同政府雇员本地化的政策;可以大大降低费用:一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用;另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势,用高于当地工资标准的办法吸引到高质量的人才。不利的一面:东道国的管理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识,对公司全球一体化的战略实施造成困难;不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制;不利于公司总部的年轻经理人员到国外工作以获得跨国经营所必需的工作经验和知识,一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时,他们就不可能再提升了,这种情况往往会影响他们的士气;另外,一些东道国人员把在外国公司工作当成一种培训,一旦获得经验就另谋他职。
(3)从第三国中聘用国际化专职经理人的利与弊有利的一面:国际职业化的经理人一般都具有良好的专业技术素质和国际化经营管理经验;比较中立,不易卷入东道国的民族,宗教矛盾之中。不利的一面:母公司招聘的第三国经理人选,在一定程度上减少了海外子公司人事管理的自主权;若东道国有本地雇员,则易引起排斥态度。另外,选用第三国的管理人员,他们的工资都很高,这会使本国与东道国的管理人员产生不满。再有,管理人员及其家属在不同国家间的调动也造成了费用的增加。
以上三种选择跨国企业海外子公司管理人员的途径各有利弊,因此,跨国企业人力资源管理面临着对选拔途径如何决策的问题。西方国家的学者认为,跨国企业选聘海外子公司的管理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策:
(1)跨国企业国内生产国外销售阶段。这时企业以产品出口为主,了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要。聘用东道国人员有利于市场营销。
(2)国外生产就地销售阶段。国际企业开始把生产转向海外,由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验,一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的管理人员。
3.人力资源管理模式的综合性人力资源管理模式的差异导致了跨国企业在对人员招聘、工资待遇、业绩评估方法的不同。而这些差异涉及到跨国企业员工是否能接受的问题。比如:美国人力资源管理模式的特点是人力资源的市场化配置和人力资源工资价格水平决定机制的市场化。也就是说,企业要用人只要到劳动力市场公布一下需求信息就会有相应的人员供你挑选;员工的工资是通过劳资双的谈判来确定的。在美国员工可以接受被解雇的现实,而不能接受工资下调。因为,下调工资意味着能力的下降,再到新的工作单位会被人家误解。而在日本则不然,对于经常的更换工作者会被人歧视。因此,在日本,即使企业处于非常时期,员工也很少有提出辞职的。而作为企业,也很少辞退员工。又如,在员工薪酬方面,按小时获得工资的概念在墨西哥很淡薄,墨西哥人按全年365大领取薪酬;而在奥地利和巴西,员工满工作一年就会自动进行30天的带薪休假的待遇人力资源

2. 跨国公司的人力资源管理的内容简介

全书共分8章：第1章分析了跨国公司经营活动给传统人力资源管理带来的挑战，提出了战略性跨国人力资源管理的框架；第2～3章分别从外部和内部两个方面分析了制度因素和权变因素对跨国人力资源管理政策和实践的影响；随后的4章分别介绍了跨国的招聘管理、培训和开发管理、绩效管理和薪酬管理；最后第8章对跨国公司在中国的人力资源管理实践进行了总结，为理解和思考跨国公司现实的人力资源管理实践提供了参考和借鉴。

3. 中国企业人力资源管理的特点

企业是人力资源管理的一个主要舞台。长期以来，计划经济体制使我国企业尤其国有企业处于传统的人事管理阶段。改革开放以来，我国的企业先后推行了奖勤罚懒、三项制度改革、实行全员劳动合同制、建立社会保障体制、实施“下岗分流”再就业工程等一系列的劳动人事制度改革，并取得了很大的进步，一些企业结合国情，努力学习国外企业的人力资源管理制度与技术，并在实践中创新，取得了较好的效果。但是由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异，根据有关调查资料分析显示，目前中国企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段。与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。具体表现在：一、人力资源管理部门成为特殊人员的“安置所”目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。     而现代人力资源管理的核心是“以人为本”，从人的自然属性出发，视员工为组织最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善、实现目标和价值，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。二、人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全公司的人力资源管理一项对我国企业人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。三、人力资源管理制度的执行具有一定的强制性许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。 四、我国企业大多数尚未建立科学完善的人力资源管理体系我国企业的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡，基础工作薄弱，大多没有建立起科学完善的人力资源管理体系。据最新有关资料统计：（1）岗位工作分析方面：仅有51.8％的企业做过岗位分析，企业岗位管理规范化水平仍较低。（2）绩效考核现状：企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。同时考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。（3）薪酬与激励管理现状：经过20年的市场经济改革，企业员工报酬有了明显的提高。从调查的总体情况看，大部分企业员工对目前的薪酬表示满意，但“不满意”或“非常不满意”的也占到了27.3%。另外企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；61.2%的企业里，总经理与普通员工平均收入相差在3到15倍之间。另根据1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，有效仅占29.3％。说明在激励机制方面还缺乏积极有效的措施。（4）人力资源规划方面及制度建设现状：据赵曙明的调查，绝大多数企业都有工作细则、工作评估等一系列正式的文件和人力资源管理制度，其中67.7％的公司进行了基于工作分析等简单的人力资源规划体系。从上述统计资料不难看出，我国企业科学完善的人力资源管理体系尚未完全建立，许多人力资源管理的功能远未完善，人力资源系统中各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥整体效能。笔者认为一个科学完善的人力资源管理体系应包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作； （2）人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面； （3）人力资源的选聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。 五、人力资源存量的现状我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍，在动态上这是不争的事实。　　六、人力资源管理职能特点　传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

4. 美国企业人力资源管理的特点有哪些

特点：
1、20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助 型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞 争优势的重要工具。
2、美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业 的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理 ，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。
3、从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来 认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；
4、不断投资于 培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效 地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。

5. 中国企业人力资源管理的特点

中国企业人力资源管理的特点
:
（一）
缺乏能够服务于企业战略发展的人力资源规划。
（二）
人力资源管理体系中“以员工为本”的元素不足
.。
主要表现在：
1.
员工薪酬及福利制度很不完善
；
2.
员工培训安排未能跟随员工的成长
；
3.
员工信息沟通渠道不通畅。
（三）
对岗位分析制度认知的差异性较大。
（四）
人员招聘方式趋于多样化
。
（五）
绩效考核体系逐步完善，但对考核结果的利用不够充分
。

6. 外企的人力资源管理与中国企业的人力资源管理最大的区别是什么？

外国企业人力资源管理与中国企业人力资源管理的区别
1、中国企业人力资源管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而外国企业人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2、中国企业人力资源管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而外国企业人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3、中国企业人力资源管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但外国企业人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍

7. 外企的人力资源管理与中国企业的人力资源管理最大的区别是什么？

外国企业人力资源管理与中国企业人力资源管理的区别



1、中国企业人力资源管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而外国企业人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。



2、中国企业人力资源管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而外国企业人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。



3、中国企业人力资源管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但外国企业人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍

8. 国际人力资源管理与一国国内经营的人力资源管理相比有何新特点

西方：西方文化的一个显著特点是基于独立人格的人文主义。西方管理文化与资本主义生产方式相结合，体现着实用主义和个人主义，它是以追求利润和提高自身效率为目标，以追求自我价值为动力的。在西方管理文化的背景下，各国为适应各个时代社会生产的需要，形成了门类众多的流派，推动着资本主义的发展。
 东方：东方管理文化是在漫长的农业社会中孕育而成的，是以中华优秀传统管理文化为核心、以儒家文化为背景的东亚国家和地区的管理文化，是中国传统文化精髓与管理实践相结合的产物。中国传统文化的核心是人文精神，重视社会人生。诸子百家的观点虽各异，但都离不了安邦治国。东方管理文化是以人为核心，具有浓烈的人本主义色彩；它首先要协调各种组织、群体间的关系，强调整体协同，并且这种协同不但是在人与人之间，而且包括人与自然之间。


可以说东西方管理文化不同，对管理的本质和认识也就不同。但是在当代东西方文化的进一步融合的趋势中，现代管理本质越来越体现：“以人为本、以德为先、人为为人”为主的核心思想，其中，“以人为本”强调“以民为贵”，“以德为先”强调伦理道德的作用；“人为为人”高度强调人自身行为的激励与修养。